Cómo las 'pequeñas ideas' pueden llevar a innovaciones poderosas - Blog
Featured 

Cómo las 'pequeñas ideas' pueden llevar a innovaciones poderosas

060117_robertsonbook_legos
 
 
Cuando la mayoría de las personas escuchan la palabra innovación, piensan en Uber, Airbnb y Amazon, compañías disruptivas que ofendieron a industrias enteras con una nueva forma radical de hacer negocios. Pero el profesor David Robertson , experto en operaciones, información y decisiones de Wharton, sostiene que esta visión es una definición de innovación demasiado estrecha y que no es útil para la mayoría de las empresas.

powerlittleideas

En su libro, El poder de las pequeñas ideas: un enfoque de innovación de bajo riesgo y alta recompensa , Robertson habla de una manera más práctica en que las empresas pueden innovar: centrándose en acciones complementarias en torno a un producto clave. Es profesor de innovación y desarrollo de productos en Wharton y es el anfitrión de Innovation Navigation , un programa de Wharton Business Radio. Robertson habló recientemente con Knowledge @ Wharton sobre su libro.

A continuación una transcripción editada de la conversación.

 

Knowledge @ Wharton: La inspiración para este libro en realidad proviene, de alguna manera, de una lata de pintura. ¿Por qué no nos cuentas sobre eso?

David Robertson: Mi libro anterior fue sobre Lego, y esa fue una historia sobre una compañía que descubrió que no querías innovar dentro de la caja, que no iba a llegar a ninguna parte, y que no querías innovar fuera de la caja porque eso casi los pone fuera del negocio, sino más bien, alrededor de la caja. Las innovaciones complementarias en torno a un producto central, el ladrillo de Lego, fue lo que realmente los llevó a su reciente éxito.

Mi casa fue pintada hace un par de veranos y el contratista que contraté hizo una propuesta. Me ayudó a elegir los colores y me ayudó a decidir qué tipo de pintura, qué cosas necesitaban pintar más y cómo me las arreglaría con un presupuesto limitado. Hizo una propuesta y eligió la pintura de Sherwin Williams.

Miré mi revista favorita de calificaciones de consumidores, y la pintura de Sherwin-Williams es buena, pero es dos veces más cara que otra pintura que sea igualmente buena. Así que hablé con él y le dije: "¿No podemos usar esta otra pintura?" Y él dijo: "Bueno, sí, podríamos, pero va a aumentar su precio". Le dije: "Yo no entiendo, la otra pintura es la mitad del precio ". Y él dijo:" Sí, pero la pintura es solo alrededor del 15% del costo total de su proyecto. Tengo que pensar en todos los suministros; Tengo que alinear el trabajo; hay la sobrecarga de dirigir una empresa, etc. ”

Él dijo: "Lo que Sherwin-Williams hace es ayudarme a través de todo el proceso de trabajar con usted, desde ayudarlo a elegir sus colores (hay un consultor de color de Sherwin-Williams) hasta averiguar cuánta pintura se necesita para la imprimación y para La pintura en sí, pinceles, lonas, todos los demás suministros. Luego, durante el proyecto, me mantengo abastecido; puedo devolver una cartilla adicional si no la necesito. Si me quedo sin algo, ese representante de Sherwin-Williams estará en el sitio, entregando lo que necesito. Luego, al final, me ayuda a armar la siguiente propuesta. Porque siempre hay una próxima propuesta, como sabe cualquier propietario.

Miré, y resulta que, a cinco o diez minutos en automóvil de mi casa, hay más tiendas Sherwin-Williams que Starbucks, y eso es porque se dieron cuenta de quién es su cliente. No soy yo. Soy el consumidor final, por supuesto, y yo soy el que tiene pintura de Sherwin-Williams en la casa. Pero es ese pequeño negocio, el contratista de pintura, [en el que se enfocan]. Sherwin-Williams, al igual que Lego, se dio cuenta de que no se trata tanto del producto, su producto es una lata de pintura, sino de sus innovaciones en torno al producto que hacen que ese producto sea más valioso.

Quería escribir un libro para las empresas que querían probar este enfoque de la innovación. No creo que haya una mejor manera de innovar, pero parece que es una herramienta que todo líder de innovación debería tener en su cinturón de herramientas.

Knowledge @ Wharton: ¿Qué es lo que no se discute cuando las empresas piensan acerca de la innovación o cómo deben planear estrategias para una innovación?

Robertson: Entrevisto a pensadores innovadores, gurús, consultores, ejecutivos que han hecho cosas interesantes e innovadoras, y continuamente veo esta visión binaria de la innovación ... - [desarrolle] una versión mejorada de su producto actual aquí ... o algo revolucionario y disruptivo, sea es una especie de estrategia de Blue Ocean (que crea un mercado sin oposición) o una tecnología lean startup o disruptiva, algún tipo de nueva y mejor versión de su negocio. En otras palabras, dejar atrás lo viejo y aventurarse en nuevos territorios.

"Sherwin-Williams ... se dio cuenta de que no se trata tanto del producto, su producto es una lata de pintura, se trata de sus innovaciones en torno al producto que hacen que ese producto sea más valioso".

Ver la innovación de esa manera binaria es peligroso. La mayoría de las personas en la mayoría de las empresas que realizan la mayor parte de la innovación se centran en el producto actual que necesita ser más competitivo. Tal vez sea desafiado competitivamente; tal vez se ha convertido en una mercancía, lo que sea. Lo que me gustó del enfoque de Lego y Sherwin-Williams fue que estaba enfocado en ese tipo de innovación: ¿Cómo tomamos nuestro producto existente y lo hacemos más atractivo, lo hacemos más valioso para nuestros clientes?

Knowledge @ Wharton: Su libro no dice que al usar esta 'tercera forma' de innovar, tenemos que desechar las cosas. Se trata más de encontrar el conjunto de herramientas adecuado para usar cualquiera que sea su problema o para resolver sus problemas de mercado. ¿Hay formas, una vez que empieces a usar esta tercera forma, para mantener a tus empleados en el buen camino?

Robertson: Este libro fue difícil de escribir, porque las cosas en el medio son realmente críticas. Es el material al principio y al final lo que es diferente. Lo que expongo en el libro es un proceso de cuatro pasos. Y el primer paso, sobre lo que está preguntando, es realmente el paso de responder: “¿Quiénes somos como empresa? ¿Cuáles son nuestras joyas de la corona? ¿Cuáles son las cosas que hicimos ayer que haremos hoy y que haremos mañana? ¿Las cosas que hicieron grande a nuestra compañía, para la cual nuestros clientes todavía dependen de nosotros? ¿Cuál es nuestro ladrillo [Lego]?

Algunas empresas tienen muchos ladrillos diferentes. Lego fue fácil. Sherwin-Williams fue fácil. Pero hay otras compañías donde es más difícil [encontrar el producto clave]. Pero comenzar con poco, elegir algo importante y luego tratar de entender qué obtienen los clientes del producto es el primer paso. Ese es un paso diferente. Es casi donde no vas a innovar. ¿Qué va a seguir igual? Creo que es una base mucho más estable para construir esfuerzos de innovación. Luego, una vez que haya hecho eso, es entender cuál es el valor para el cliente, lo que llamo "la promesa", ese es el segundo paso.

Luego se llega al tercer paso, que es la generación de ideas creativas, y hay muchas formas diferentes de hacerlo. Luego, entrando en algunos de los prototipos y la experimentación para comprender si tienes las ideas correctas, eso es todo un territorio bien transitado. Pongo algunas cosas que son exclusivas de este enfoque a la innovación en el libro. Pero entonces, es el cuarto paso, y tienes que leer todo el camino hasta el Capítulo 7.

Si usted es una empresa que es buena en el desarrollo de productos, en el desarrollo de una mejor versión de su producto o servicio, entonces probablemente haya configurado roles y responsabilidades, y procesos estructurados, métricas, sistemas de recompensas, que lo hacen muy bueno en eso. Pero eso en realidad impide este acercamiento a la innovación. Tienes que cambiar algo de eso, de lo contrario, estás configurando a tu equipo para el fracaso. La última parte, acerca de cómo cambia su organización para darle a su equipo la oportunidad de tener éxito, eso es lo que hace que esto sea tan difícil.

"Organice un equipo en torno a algún producto y bríndeles la libertad de pensar realmente más ampliamente que solo sobre el producto o servicio".

Knowledge @ Wharton: También tiene que organizar su empresa de esa manera, porque si está organizado para interrumpir, no puede hacer esto.

Robertson: Eso es correcto, y es por eso que sugiero comenzar poco a poco. Organice un equipo en torno a algún producto y déles la libertad de pensar realmente más ampliamente que solo sobre el producto o servicio. Más bien, otorgue al equipo el mandato de comenzar a pensar en otros servicios, socios, canales para comercializar, lo que sea, que realmente ayudará a sus clientes a obtener más valor del producto. Eso es algo que puede ser realmente difícil de superar en una empresa. Pero si empieza poco a poco, puede demostrar que es valioso y luego construir desde ahí.

Knowledge @ Wharton: Ahora también señala, usando Kodak como ejemplo, que esta no es la respuesta para todas las empresas, para todos los problemas. Por ejemplo, Kodak probablemente no podría haber usado la tercera forma de sobrevivir al advenimiento de la fotografía digital.

Robertson: Eso es correcto. Creo que es otra herramienta en el cinturón de herramientas de la que no veo a nadie hablar.

Knowledge @ Wharton: Una de las cosas de las que habla en el libro es que Lego, cuando sus fortunas habían disminuido y estaban buscando una forma de volver al crecimiento, se volcó por primera vez hacia la innovación incremental. Luego recurrieron a la interrupción y luego a esta [tercera forma de innovar en la caja].

Robertson: Vi que ese patrón se repetía una y otra vez. Lo vi con Apple; Lo vi con Gatorade. Una de las primeras cosas que las compañías tienden a hacer es ... quizás hayan crecido porque salieron con un gran producto. Así que hacen más de ese producto y lo expanden a nuevas geografías, y la compañía crece y todo es maravilloso. Entonces, de repente, eso no es suficiente. Esa avenida para el crecimiento llega a su inevitable fin. Entonces, lo que sucede a menudo, lo que sucedió en Lego, Apple, Gatorade, etc., es que siguen publicando más versiones del producto.

Cada nueva variante que escinden hace menos dinero, pero tiene el mismo costo. Así que las ganancias disminuyen, las ventas no aumentan, y todo esto, si sigues haciéndolo, resultará en un problema. Lo que sucedió en Lego, como sucedió en Apple y lo que sucedió en otras compañías, es que comienzan a preguntarse: ¿Cómo podemos reinventar el futuro? ¿Cómo podemos reinventar el futuro del juego para Lego o la informática para Apple o lo que sea? Y salen con todo tipo de productos revolucionarios disruptivos. Y eso es realmente peligroso. Es caro, es difícil, falla mucho.

No significa que no quieras intentarlo. Usted absolutamente quiere probar. Tienes que tener a alguien mirando por ahí para ver qué pasa con las tecnologías y con los competidores, y nuevas soluciones de alta tecnología y baja tecnología que podrían interrumpirte si realmente no le prestas atención. Tienes que estar enfocado en eso.

“Steve Jobs no fue un disruptor. Fue disruptivo, pero no un disruptor. Eso puede sonar como un problema académico, pero creo que es muy importante ".

Pero es difícil apostar a la compañía en ello. Solo cuando esas compañías volvieron al producto principal y comenzaron a innovar en torno a él, comenzaron a tener el éxito que tenían.

Knowledge @ Wharton: Muchas veces, cuando las personas hablan sobre la innovación en Apple, lo que hablan es la interrupción. Usted argumenta que es la tercera forma en que realmente vino primero.

Robertson: Sí, y tengo mucho calor para ese segundo capítulo sobre Apple, porque estoy argumentando que [su difunto cofundador y CEO visionario] Steve Jobs no fue un factor disruptivo. Fue disruptivo, pero no un disruptor. Eso puede sonar como un problema académico, pero creo que es realmente importante, porque dice algo sobre dónde los líderes de la innovación deben buscar ideas. Déjame profundizar un poco en eso.

Apple, cuando salió con el iPod y iTunes en 2001, hizo cambios importantes en la industria de la música. Por supuesto, en 2003, cuando abrieron la tienda iTunes Store, eso fue un gran cambio. Y abrió el primer gran mercado digital.

Si eres una compañía de música o si eres una empresa que fabrica reproductores de MP3, eso se siente como una interrupción. Pero el punto que trato de señalar en el capítulo es que Steve Jobs no estaba tratando de interrumpir. Tienes que volver al 2001 para ver que Apple era una empresa que se había centrado en el mercado de PC y que había ido perdiendo cuota. Creo que tuvieron un pico de alrededor del 15% a mediados de la década de 1990 ... y alcanzaron un mínimo del 4% de participación de mercado. Las cosas estaban realmente mal en Apple en 2001. Por supuesto, fue la crisis tecnológica, por lo que había menos demanda, pero las cosas no iban bien.

Lo que Steve Jobs estaba haciendo con el iPod y con iTunes fue cuando salió, e insto a todos a que vuelvan y escuchen su presentación de Macworld desde 2001, donde muestra una imagen de una Mac en el medio, y muestra a su alrededor una videograbadora. y una cámara digital, un reproductor de CD y un Palm Pilot, y dijo: “Tu vida se está volviendo digital. Sus imágenes son digitales, sus películas son digitales, tanto las que mira como las que toma. Y tu música es digital. Y en ningún lugar esta experiencia es peor que con la música. Por lo tanto, vamos a ayudarlo a administrar su vida digital ". Y luego, él introduce el iPod y iTunes.

E iTunes, en realidad, era un producto llamado SoundJam que había adquirido el año anterior y había mejorado ligeramente, pero se presentó como iTunes. Y, por supuesto, el iPod era, en ese momento, un reproductor de MP3. Y Steve Jobs, si regresas y lees la biografía de Walter Isaacson, luchó como un loco resistiéndose a llevar iTunes a la plataforma de IBM, lo cual, por supuesto, era necesario. Quiero decir, los clientes solo lo exigían, así que tenía que hacerlo. Pero el propósito del iPod y de iTunes no era interrumpir la industria de la música, era complementar la Mac. Era vender más Mac y hacer que el Mac sea más valioso. Fue para convertirlo en el centro de tu vida digital.

Nuevamente, si estás en la industria de la música, se sienten muy disruptivos. Pero Steve Jobs no estaba buscando interrumpir. Él estaba diciendo, "¿Cuál es nuestro ladrillo? ¿Qué es ese centro de lo que somos? Es la Mac. ¿Cómo podemos vender más Macs? Bueno, haciéndolo más valioso. Bueno, ¿qué quiere la gente? Quieren administrar su vida digital ”. Y en 2001, eso se estaba convirtiendo en algo real. Hagamos eso por un área, la música, y veamos si eso no puede vender más Mac. Realmente fue, creo, un caso mal entendido. Ese no es un caso de interrupción, no desde el punto de vista de lo que estaba pasando por la mente de Steve Jobs en 2001.

Knowledge @ Wharton: ¿Qué crees que es el ladrillo de Apple hoy? ¿Sería la Mac o el iPhone?

Robertson: Siguieron donde sus clientes los guiaban. Ese iPod, por supuesto, se convirtió en el iPod Touch, y luego se convirtió en el iPhone en 2007. Luego se abrió la App Store en 2008, y existe todo este sistema de innovaciones complementarias en todo el iPhone. Ahora, por supuesto, ganan mucho más dinero desde la pantalla pequeña que desde la pantalla grande. El iPhone se ha convertido en su propio centro de un sistema de innovaciones complementarias. Uno de esos, por supuesto, es el reloj. Veremos si el Apple Watch se convierte en un tercer centro. No parece que lo sea. Parece que Apple no es capaz de ejecutar. Una de las cosas que Steve Jobs pudo hacer, tenía esa fuerza de personalidad que exigía que todos los miembros de la compañía trabajaran juntos para crear una experiencia de cliente increíblemente excelente.

"El propósito del iPod y iTunes no era interrumpir la industria de la música, era complementar la Mac".

Bueno, a medida que la compañía ha crecido y Steve Jobs se ha ido, puede que se esté haciendo más difícil dentro de Apple reunir a todas las diferentes partes de la compañía para que la experiencia sea perfecta. Para hacerlo no alrededor de un centro, sino alrededor de dos o incluso tres, si cuentas el Watch.

Termino el libro con una historia de disney. Disney es un gran ejemplo porque fueron los primeros en hacerlo: en 1937, lo estaban haciendo con la primera película animada, Blancanieves y los siete enanitos . También tenían discos, así que podías cantar. Tenían sales de baño, así que podías oler a Blancanieves. Tenían eventos en el cine. El Mickey Mouse Club, en su apogeo, era más grande que las Girl Scouts y los Boy Scouts combinados. Todas esas cosas hicieron que la película fuera más valiosa y que toda la experiencia fuera mejor. Pero a medida que Disney creció y, especialmente durante los años de [CEO Michael] Eisner, esto ha sido bien documentado, todas esas cosas diferentes se convirtieron en sus propias unidades de negocios.

Así que estaba la unidad de negocios del parque temático, la unidad de negocios de películas, la unidad de negocios de tiendas y los programas de televisión. Todas esas cosas fueron en su propia dirección. Y el que se dejó ir, que perdió algo de su brillo, fue el cine y la narración de historias. Muchos de los personajes en las historias fueron las cosas que atrajeron a la gente a Disney World, a la mercancía en las tiendas y demás. Y Bob Iger, cuando se hizo cargo de Eisner, se dio cuenta de eso. Él dijo: "Tuve este viaje de apertura de ojos en Tokio, donde miré a mi alrededor, y todos los personajes por los que los niños estaban realmente entusiasmados o interesados eran personajes muy antiguos de Disney, como Mickey Mouse o Donald Duck and Goofy, o el nuevos de Pixar ".

Todas las otras películas que habían estado haciendo ( La princesa y la rana , Bolt ) eran solo muchas de las películas de Disney que publicaba. Habían perdido ese arte. Así que Iger compró Pixar y usó la administración de Pixar para ayudar a revivir las fortunas de la innovación de Disney. Por supuesto, eso llevó a Frozen y algunas de las otras grandes características animadas de Disney que hemos visto, y un renacimiento de todo el sistema de innovaciones a su alrededor.

Knowledge @ Wharton: ¿Cómo encuentra esos momentos ah-ha, como cuando Gatorade se dio cuenta de que los atletas eran su audiencia principal?

Robertson: Comienza con la pregunta: '¿Cuáles son nuestras joyas de la corona?' Lego hizo la pregunta: '¿Qué extrañaría el mundo si nos hubiéramos ido?' Y lo que encontraron fue que la gente extrañaría el ladrillo, el ladrillo de plástico. ... Los juguetes que no tenían ladrillos fueron los que fallaron. La gente sentía que si no había ladrillos, no tenían ninguna razón para hacer negocios con Lego. Prefieren ir a Fisher-Price o Mattel o Hasbro. Solo haciendo esa pregunta, '¿Cuáles son nuestras joyas de la corona?' Y luego, para cada uno de ellos, ¿qué se perdería el mundo si se hubiera ido? Luego, salir y hablar con esos clientes y verlos usar el producto. Ver a los niños jugar, o ver a un contratista pintar una casa: eso es lo que tiene que hacer para comprender dónde otras innovaciones pueden hacer que la joya de la corona sea más valiosa para un cliente.

Un enfoque de Goldilocks para la innovación
 

Comments

No comments made yet. Be the first to submit a comment
Already Registered? Login Here
Guest
Martes, 19 2019 Febrero
 

Información de contacto

Global Managers
Tel: 5539 21 70 y 5559 61 46 
globalmanagers2020@gmail.com
ezequiel@globalmanagers.mx 
itzelglobalman@gmail.com

 Icono Facebook GlobalManagers  Youtube Globalmanagers  

 

Contáctanos