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Un enfoque de Goldilocks para la innovación

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El profesor de Wharton, David Robertson, define una "Tercera vía" para crear nuevos productos y servicios.

El poder de las pequeñas ideas: un enfoque a la innovación de bajo riesgo y alta recompensa

por David C. Robertson con Kent Lineback, Harvard Business Review Press, 2017

En 2008, cuando la ejecutiva de Nike, Sarah Robb O'Hagan, fue elegida para liderar a Gatorade, las ventas de la bebida deportiva estaban en declive y estaba perdiendo cuota de mercado frente a su principal rival, Powerade. No podía recurrir a la innovación incremental: perseguir la estrategia probada y probada de agregar sabores y opciones bajas en calorías a la cartera de Gatorade ya había seguido su curso y no estaba generando rendimientos. La idea de explotar una de las marcas de mil millones de dólares de PepsiCo y la organización que la respalda en un intento por una reinvención radical era demasiado arriesgada.

¿Qué hizo Robb O'Hagan? Tomando una página del libro de jugadas de Nike, volvió a enfocar la atención de la compañía, y más significativamente, sus presupuestos de marketing y desarrollo de productos, en los clientes principales de Gatorade: los atletas serios, jóvenes y viejos, que representaron el 46 por ciento de las ventas. Luego, comenzó a introducir nuevos productos de hidratación y nutrición diseñados especialmente para ese grupo central. Gatorade introdujo una serie de geles, barras y batidos de proteínas que complementaron la bebida deportiva e impulsaron sus ventas, en lugar de canibalizar la demanda.

"Las innovaciones fueron diversas, se dirigieron a un conjunto específico de clientes y representaron poco riesgo estratégico", escribe el profesor de práctica de la Escuela Wharton, David Robertson, autor de Kent Lineback, de The Power of Little Ideas . Los nuevos productos también invirtieron la caída de ventas de Gatorade. Para 2015, Gatorade, con ventas de US $ 5,6 mil millones, era dueño del 78 por ciento del mercado estadounidense de bebidas deportivas, aproximadamente cuatro veces más del 19 por ciento de Powerade.

Robertson argumenta convincentemente que falta algo en los kits de herramientas de innovación de la mayoría de las empresas. Las empresas pueden pensar demasiado pequeñas, buscando innovaciones que simplemente produzcan versiones nuevas y mejoradas de sus productos existentes. O pueden pensar que son demasiado grandes, que buscan innovaciones radicales que perturban los mercados o que buscan otros completamente nuevos, los llamados océanos azules. Lo que faltan, dice Robertson, es la alternativa justa a la derecha de la innovación complementaria.

La innovación complementaria se distingue por tres características. Primero, consiste en múltiples y diversas innovaciones que involucran un producto o servicio central que tiene como objetivo hacerlo más atractivo. En segundo lugar, las nuevas innovaciones trabajan juntas para satisfacer una propuesta convincente del cliente. Y tercero, la familia resultante de innovaciones de productos se gestiona de forma centralizada y cercana.

Robertson señala a Disney como un pionero de la innovación complementaria. Cuando comenzó hace casi un siglo, las películas animadas eran su producto principal. Pero Walt Disney desarrolló una gama de innovaciones (mercancía, Mickey Mouse Clubs, parques temáticos y programación de televisión), todas ellas dirigidas a atraer a más familias a los cines y profundizar el compromiso. Con el tiempo, estas innovaciones se convirtieron en negocios importantes por derecho propio. (Es posible que recuerde al antiguo CEO de Disney, Michael Eisner, al hablar de la innovación complementaria como una "sinergia" en la década de 1990, cuando él y Frank Wells rescataron a la compañía de su prolongado malestar post-Walt).

Hay un valor innegable en dar un nombre a este tipo de innovación y definir un marco para lograrlo.

Robertson replantea otra historia de éxito familiar como una historia de innovación complementaria. La trama convencional que rodea a Steve Jobs y Apple se centra en la evolución de la compañía en un disruptor en serie. Robertson lo considera desde un ángulo ligeramente diferente. Considera que la computadora iMac es el producto principal de la compañía, el centro de lo que Jobs denominó un “centro digital”. Para respaldar las ventas de iMac y brindar a los usuarios principales de iMac más que hacer con su computadora, Jobs lanzó el iPod, iTunes y Apple Stores. , y una variedad de productos de software. Solo más tarde, después del éxito fenomenal del iPod y iTunes, la historia de Apple se convirtió en una innovación disruptiva, afirma.

El poder de las pequeñas ideas está repleto de casos e ideas fundamentales, como la sinergia y la experiencia del cliente, que probablemente haya escuchado antes, pero que probablemente nunca haya visto enmarcadas de esta manera. Y Robertson pone tanto esfuerzo en diferenciar y posicionar la innovación complementaria como la "Tercera Vía" que temí que no esté a la altura de su facturación como una forma de innovación rara y distinta.

 

 

 

Pero hay un valor innegable en dar un nombre a este tipo de innovación y definir un marco para su realización. Robertson presenta ese marco en forma de cuatro preguntas cuyas respuestas requieren que la gerencia tome decisiones estratégicas y tácticas.

• ¿Cuál es tu producto clave? "Debería ser una de sus joyas de la corona", dice Robertson. “Un producto clave debe ser un producto bastante estable; es decir, es poco probable que cambie significativamente en el mediano plazo: el próximo, digamos, de tres a cinco años ".

• ¿Cuál es tu promesa para tu producto clave? El autor define esto como "un compromiso para resolver un problema urgente o satisfacer una necesidad no satisfecha para el cliente".

• ¿Cómo innovará en torno a su producto clave? "Aquí se identifican las innovaciones concretas y tangibles que cumplen la promesa que ha elegido", escribe Robertson.

• ¿Cómo entregarás la innovación? "El primer paso es identificar quién será responsable de cada innovación", explica Robertson. "El segundo paso es decidir cómo manejará a estas personas y grupos diversos, es decir, qué roles y prácticas organizacionales serán necesarias".

Cualquier persona encargada de hacer crecer una empresa debe conocer las respuestas a estas preguntas, independientemente del tipo de innovación que planeen seguir.

Perfil del autor:

  • Esta dirección de correo electrónico está protegida contra spambots. Necesita activar JavaScript para visualizarla.  es un editor colaborador deEsta dirección de correo electrónico está protegida contra spambots. Necesita activar JavaScript para visualizarla. + business. También tiene un blog en  Reading, Writing re: Management  y está  @tedkinni  en Twitter.
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